Руководитель проводит ревью своей группы.
Руководителя нужно научить это делать, вручную "проведя" через процесс подготовки и проведения ревью. Это необходимо, чтобы он научился проводить ревью качественно и чтобы у него был сторонний взгляд на происходящее.

Перед каждым ревью нужно выделить от получаса до полутора часов на подготовку. Лучше готовиться днём ранее, а не в тот же день.
Пройтись по всем трекерам (тикет-системы, мессенджеры, карма-системы и т.п.), даже если руководителю лень и он сопротивляется, аппелируя к своей прекрасной памяти. Посмотреть заметки с предыдущего ревью.

В итоге нужно выписать ряд тезисов для обсуждения с сотрудником. Эти тезисы должны обязательно содержать:
- Факты, с обоснованием в виде ссылок на трекеры;
- Личное отношение ревьювера: объяснение, почему он выделил этот пункт, и что в нём такого важного.

Ревью проходит через несколько этапов:
- разговор об отвлечённом, чтобы настроиться на беседу друг с другом
- рассказ о том, что человек сделал хорошего, за что его хочется поблагодарить и объяснить, почему это важно.
- обозначить однозначно плохое: нарушения договорённостей, дисциплины и прочие вещи, которые вы считаете непростительными грехами и вина по которым неоспорима.
- обсудить непонятное или спорное по следующим правилам:
--- Обозначить факты и личное отношение к этим фактам.
--- Задать общий вопрос вроде "Что ты об этом думаешь?", чтобы получить больше информации от сотрудника о проблеме.
--- Поставить вопрос: считает ли сотрудник, что существует проблема? Может выясниться, что он по каким-то личным причинам не считает это важным. Нам нужно убедиться, что он разделяет наше восприятие.
--- Поставить вопрос: а что конкретно сам сотрудник собирается делать, чтобы решить проблему?
Если сотрудник не разделяет вашу проблему, предлагает невнятные решения - высока вероятность, что делать с ней он ничего не будет. И давить в этой ситуации на него бессмысленно - лучше попытаться понять, почему дело обстоит именно так.
- попросить фидбэка от сотрудника. Соответствовала ли его жизнь в компании за этот цикл его ожиданиям?
- поговорить о зарплате: повышаете ли вы её, а если нет - что конкретно нужно исправить, чтобы её повысить.

По прошествию значительного времени (не менее полугода) - накопится статистика записей, которую можно анализировать.

Мы таким образом смогли выявить:
- какие soft skills нужны нашим инженерам
- какие есть востребованные навыки, которым люди с большим трудом учатся и по которым нужны артефакты в базе знаний
- кто является специалистом по навыкам и к нему можно отправлять учиться

Более конструктивно стали решаться проблемы у новичков при их адаптации: руководители внезапно для себя обнаружили, что они могут пообщаться с новичком о проблемах - и он исправится.
Скорректировались требования при найме сотрудников. Стало лучше понятно, каким должен быть будущий сотрудник.
Самим сотрудникам стало понятнее, чего от них могут хотеть в компании и какая перспектива развития у них есть.
Появились наброски на матрицу компетенций, причём есть механизм постоянной её актуализации.